PRODUTTIVITÀ: Come guidare e coordinare un team da remoto

Consigli e strategie per guidare un team che lavora da remoto senza incontrarsi mai di persona.
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Guidare un team di lavoro verso gli obiettivi, è un'impresa ardua di per sé.
Ma quanto i membri del team lavorano da remoto, separati da cultura, abitudini e fusi orari differenti la sfida si fa ancora più impegnativa.

Il fatto è che sempre più aziende scelgono di assumere i migliori collaboratori a prescindere dal luogo in cui vivono. Una scelta che ha l'obiettivo di migliorare le performance, ma allo stesso tempo una scelta che impone a chi guida questi dipartimenti sparsi per mezzo mondo, delle doti di leadership fuori dal comune.

Come si fa, quindi, a coordinare un gruppo di lavoro senza interazioni in presenza? Come riesce un team leader a guidare al successo un dipartimento che lavora completamente da remoto? Mettetevi comodi perché ne parleremo in questo episodio!

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Come dicevo un attimo fa oggi parleremo delle sfide che deve affrontare chi si trova a dirigere il lavoro di un team che full-time o part-time sceglie di lavorare da remoto.
Ad aiutarci in questo argomento ho chiamato un vero amico di Merita, uno dei primissimi ospiti, Luca Sartoni.
Per chi non conoscesse Luca Sartoni, Luca è un growth engineer e lavora presso Automattic, l’azienda dietro WordPress.com.

Ascoltiamo insieme cosa ci racconterà Luca su questo tema così attuale.

Tanti anni fa ho visto una tua presentazione in cui mostravi i tuoi esordi lavorativi. Ricordo una foto in cui eri ritratto con in mano un secchio e una ramazza. Ci racconti cosa ti ha fatto approdare al growth hacking?

La foto di cui parli risale al 2010 circa, quando mi ero trasferito a Vienna e lavoravo in una azienda che era in fase di startup. Quando si lavora in condizioni di startup, specialmente se fai parte dei primi 20/25 dipendenti, o del team di fondatori, é richiesta una grande flessibilità lavorativa. Questa flessibilità include montare mobili, pulire uffici, e occuparsi pressoché di tutto quello che c’é da fare, oltre al proprio lavoro.

Al termine di una di queste esperienze ho deciso di candidarmi come Growth Engineer ad Automattic. La differnza tra il growth hacking e il growth engineering é molto sottile. Io la identificherei nel tipo di contesto in cui opera.

Nel Growth Hacking si lavora con pochissime risorse e con metodi molto aggressivi, perché il rischio é poco, e il potenziale guadagno é tanto.

Nel Growth Engineering si lavora con risorse piú sostanziali, e si devono preservare delle condizioni giá esistenti, come i ricavi, la reputazione, ecc.

Enrambe le declinazioni di questa disciplina hanno comunque la crescita come obiettivo: normalemente si intende la crescita della base di utenza di un servizio.

Photo credits: Teymur Madjderey

Negli ultimi due anni moltissimi lavoratori italiani hanno sperimentato, obtorto collo, il lavoro da remoto. Tu lavori per un’azienda che da sempre ha avuto un approccio location indipendent. Per voi non è cambiato nulla o le restrizioni e l’isolamento hanno inciso anche sulla vostra attività?

Automattic é un’azienda completamente distribuita, sin dalla sua fondazione nel 2005. Quando sono entrato io, nel 2014, eravamo circa 230 persone. Oggi, 28 Febbraio 2022, siamo 1927 dislocati in 96 paesi.

Da un punto di vista operativo, il lavoro che facciamo non ha subito grandi cambiamenti durante la fase pandemica. Lavoravamo da casa (o da dove preferivamo) prima, e cosí abbiamo continuato a fare dopo.

Comunque l’impatto a livello personale, di individui, é stato importante anche per noi. Chi prima lavorava da un coworking e aveva fisli a scuola, di colpo si é trovato chiuso in casa a dividere lo spazio, e la banda, con tutta la famiglia.

Chi prima viaggiava molto, come me, é passato da 60/70 voli all’anno, a zero voli in due anni.

E poi ci sono state situaizoni ben piú drammatiche. In Europa i piani di sostegno alle famiglie hanno mitigato l’effetto della pandemia sulle economie familiari, ma in paesi ome gli Stati Uniti, intere famiglie hanno perso il lavoro durante la prima ondata, e a volte la sicurezza lavorativa offerta da Automattic ha consentito di sopravvivere l’urto.

Un altro effetto della pandemia é stata l’impossibilitá per molto team di Automattic di incontrarsi dal vivo per quelli che chiamiamo meetup. Normalmente ci incontravamo due/tre volte all’anno per passare insieme una settimana e stringere i nostri rapporti personali.

Nel Novembre 2019 mi é stato affidato un team di ingegneri e ci occupiamo della user esperience di un prodotto che si chiama Jetpack. In questi due anni il team é cresciuto e da Dicembre 2021 mi occupo di tre team, per un totale di quindici ingegneri. 

A causa delle restizioni sui viaggi non ci siamo mai incontrati di persona da quando lavoraimo insieme. Quindi tutti i processi che gia usavamo prima per lavorare in modo distribuito, hanno dovuto raffinarsi ancora di piú per supplire a questa mancanza.

Mi riferisco al modo in cui facciamo le riunioni, al fatto di avere costanti attivitá di feedback per tutti, e processi che rendano ben esplicite le aspettative di ognuno. É molto difficile stabilire e mantenere rapporti di fiducia tra colleghi se le aspettative non sono ben definite. Se poi togliamo anche la possibilitá di incontrarsi di persona, allora bisogna proprio lavorare per supplire a questa mancanza.

Consigli e strategie per guidare un team che lavora da remoto senza incontrarsi mai di persona.

Una volta si diceva: patti chiari amicizia lunga. Credo che sia molto importante avere delle indicazioni chiare sui risultati che ci sia aspetta da una persona. Che ruolo hanno gli incontri individuali con le tue persone? Come li programmi?

Applichiamo una piramide inversa per il feedback.

  • Ogni 6 mesi facciamo un performance review
  • Ogni mese ogni ingegnere é invitato a ad avere un colloquio con la leadership della divisione
  • Ogni settimana (o due settimane) ogni ingegnere ha un colloquio individuale con il proprio team lead
  • Ogni giorno tutti chiacchierano con tutti

Questo porta a occasioni ben definite in cui scambiare feedback. 

Nle mio caso, avendo solo tre team lead che riportano a me, e un product lead a cui io riporto, ho quattro incontri settimanali dedicati allo scambio di feedback.

Questi momenti di feedback sono univoci “top-down” oppure anche tu ricevi feedback dal tuo team sul tuo lavoro?

Gli scambi sono sempre bidirezionali.

Ti fidi dei tuoi collaboratori? Te lo dico perché in Italia si ha la convinzione che lavorare da remoto sia un modo per evitare il lavoro vero. Viviamo in un Paese che apprezza molto i “furbi”, personalmente io faccio fatica a fidarmi e per certi versi me ne vergogno anche, tu come sei uscito da questo retaggio culturale?

Io mi fido ciecamente dei miei collaboratori. Ma la fiducia ha un prezzo molto alto e va coltivata. Io applico un principio di fiducia ben definito: quando qualcuno inizia a lavorare per me, io mi fido. Se ci sono segnali che mi fanno pensare che la mia fiducia sia mal riposta, applico tutta la mia esprienza per chiarire le mie aspettative e correggere la direzione. Se la direzione si corregge, bene. Se la direzione non si corregge neanche dopo ripetuti tentativi, allora non é il caso di continuare a collaborare. In 20 anni e piú di carriere, conto sulle dita di una mano i casi in cui questo metodo ha portato al prendere strade diverse. Invece ho centinaia di esperienze in cui ho stretto collaborazoni di grande valore professionale.

Gestisci un team di ingegneri del software che lavorano in maniera asincrona senza incontrarsi di frequente, immagino che una componente del tuo lavoro sia quella di fare in modo che il lavoro rispetti le scadenze. Quali strumenti usi per coordinare e mantenere le scadenze?

Usiamo Slack come chat aziendale, Zoom o Google Meet per quelle poche riunioni in video che facciamo, Asana per il project tracking, e P2 per la comunicazione istituzionale e la documentazione di tutto.

Abbiamo parlato di strumenti. Hai mai avuto problemi di adoption da parte del tuo team? Come li hai superati?

La mia regola é semplice. Si adotta un tool e tutti sono invitati ad usarlo. Chi non vuole usarlo o propone un’alternativa che risolva il problema e si impegna a seguirne l’adozione fino al suo completamento, oppure di adegua al tool che é stato scelto.

Nell’ultimo lavoro da dipendente, ho avuto un onboarding a dir poco deprimente. Un collega ed io, neoassunti, al primo giorno in azienda, abbiamo scoperto che si erano dimenticati di noi e che non avevano acquistato per tempo i nostri computer. Siamo stati 2 settimane - lo so che non ci credi - a leggere delle riviste di settore perché non potevamo fare altro! Da quel giorno penso sempre che l’onboarding sia un po’ il termometro dell’organizzazione interna dell’azienda. Tu come gestisci l’arrivo di un nuovo membro del team?

L’onboarding é veramente il termometro dell’organizzazione. Ma anche lo sfigmomanometro, l’endoscopio, e la conta dei globuli bianchi.

Due anni fa, mi sono trovato con un problema molto spinoso in questo merito. Mi é stato dato un team di dieci ingegneri e nei mesi successivi ne sarebbero arrivati altri. Il team era di nuova creazione, ma lavorava su una tecnologia interna che aveva anni di sedimentazione. Alcuni dei miei ingegneri erano esperti in merito, ma altri erano alla prima esperienza con quel code base, e quelli nuovi sarebbero stati neo assunti.

Ho investito tutto sull’onboarding creando un sistema altamente sostenibile. Ho chiesto ad un ingegnere di produrre un documento di una pagina che contenesse tutte le cose piú importanti che un nuovo assunto avrebbe dovuto imparare nelle prime due settimane.

Poi ho chiesto al resto del team di aggiungere, togliere, o modificare a loro insindacabile giudizio.

Appena é arrivato il primo nuovo assunto, gli é stato dato il documento, e da quel momento lui ne ha adottato la responsbilitá. Quindi poteva aggiungere, togliere, o modificarne il contenuto a sui insindacabile giudizio.

Ogni volta che una nuova persona si univa al team, adottava la responsabilitá del documento, essendo la persona piú vicina al problema che il documento doveva risolvere.

Parlando di formazione, in Automattic mi sembra abbia un ruolo centrale. Di corsi se ne possono però fare tanti. Tu quali hai fatto recentemente che ti hanno permesso di crescere nel tuo ruolo? E soprattutto, con quali criteri li hai scelti nel mare infinito delle offerte formative?

Abbiamo la possibilità di frequentare corsi, comprare libri, andare a conferenze, con lo scopo di crescere professionalmente. Onoltre abbiamo una serie di corsi interni.

Recentemente ho preso parte ad una serie di corsi di leadership, condotti dai nostri formatori interni. Poi ho un executive coach che mi segue dal 2018, e lo scorso autunno ho fatto un corso di scrittura che mi ha portato grande soddisfazione e attraverso il quale sono tornato a scrivere sul mio blog con regolarità e ho lanciato un newsletter settimanale che si occupa di leadership e tecnologia. Viene distribuita tutti i martedì mattina.

Note

Per entrare in contatto con Luca Sartoni ti consiglio il suo account Linkedin e sopratutto il suo blog, sul quale potrai iscriverti alla sua preziosa newsletter.

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